Strategi

APA ITU STRATEGI?        

Strategi dapat didefinisikan sebagai penentuan dari tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta alokasi dari sumber-sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan tersebut. Keputusan untuk memperluas volume aktivitas, untuk mendirikan pabrik dan kantor di tempat yang jauh, untuk berpindah ke fungsi ekonomis yang baru, atau untuk menjadi terdiversifikasi dalam berbagai jenis usaha ada kaitannya dengan pendefinisian dari tujuan dasar yang baru. Serangkaian tindakan yang baru harus dicanangkan dan sumber-sumber dialokasikan dan direalokasikan untuk dapat mencapai tujuan tersebut dan untuk mempertahankan dan memperluas aktivitas perusahaan di bidang yang baru sebagai tanggapan terhadap permintaan yang berubah, perubahan dalam sumber-sumber masukan, fluktuasi kondisi ekonomi, perkembangan teknologi baru, dan tindakan para pesaing.

            Definisi tersebut tidak  mengatakan kepada kita apakah strategi harus direncanakan lebih dahulu ataukah timbul begitu saja. Hal ini sebenarnya mewakili dua pandangan mengenai strategi dan berhak mendapatkan lebih banyak perhatian.

            Salah satu pandangan bisa disebut planning mode (model perencanaan). Pandangan tersebut menjelaskan strategi sebagai sebuah model perencanaan atau kumpulan pedoman eksplisit yang dikembangkan sebelumnya. Para manajer mengidentifikasikan arah tujuan mereka; kemudian mereka mengembangkan rencana yang sistematis dan terstruktur untuk mencapai hal itu. Hingga beberapa waktu yang lalu pandangan ini mendominasi kepustakaan tentang teori organisasi.

            Perspektif yang lebih baru adalah yang dapat disebut evolutionary mode (model evolusi). Strategi tidak selalu harus merupakan rencana yang dipikirkan secara matang dan sistematis. Strategi bahkan berkembang dari waktu ke waktu sebagai pola dari arus keputusan yang bermakna.

            Sebagai ringkasan, strategi memperhatikan cara maupun tujuan. Tujuan dan pengambilan keputussan mengenai strategi organisasi dapat direncanakan sebelumnya atau berevolusi begitu saja sebagai suatu pola dalam arus keputusan-keputusan yang bermakna. Dengan cara apa pun, mereka yang mendukung posisi “strategi menentukan struktur” mempersepsikan bahwa para pengambil keputusan memilih struktur yang mereka miliki.

JENIS-JENIS STRATEGI

            Jika semua organisasi menghasilkan satu macam produk atau jasa, maka manajemen dari setiap organisasi dapat mengembangkan sebuah strategi tunggal yang mencakup semua hal yang dilakukan. Tetapi banyak organisasi berada dalam berbagai jennies bisnis, dan banyak di antaranya hanya berhubungan secara tidak jelas.

            Jika sebuah organisasi berada dalam  lebih dari satu bisnis, maka ia membutuhkan sebuah corporate-level strategy. Strategi ini mencoba menjawab pertanyaan, Bidang bisnis apakah yang harus kita geluti? Corporate-level strategy menentukan peran yang harus dilakukan masing-masing bisnis di dalam organisasi.

            Business-level strategy mencoba  mencari jawaban terhadap pertanyaan, Bagaimana seharusnya kita dapat bersaing di dalam masing-masing bisnis kita? Bagi organisasi kecil yang hanya mempunyai satu jenis bisnis atau organisasi besar yang harus menghindari diversifikasi, business level strategy biasanya sama dengan corporate strategy. Tetapi bagi perusahaan yang melakukan multi bisnis, setiap divisi akan mempunyai strategi masing-masing yang menetapkan produk atau jasa yang akan ditawarkan, para pelanggan yang ingin dicapainya, dan sebagainya.

            Kebanyakan teori strategi-struktur temporer yang kita bicarakan berfokus kepada business level-strategy. Sejauh strategi itu benar-benar menentukan struktur, tingkat strategilah yang perlu diperhatikan. Organisasi yang mempunyai berbagai macam startegi bisnis dapat diharapkan mempunyai berbagai macam konfigurasi structural; artinya, manajemen akan mendesain struktur yang cocok dengan strategi yang bermacam-macam tersebut.

MENGKLASIFIKASIKAN DIMENSI-DIMENSI STRATEGIS

Ada beberapa pengklasifikasian dimensi-dimensi strategis, di antaranya adalah sebagai berikut:

·         Inovasi. Innovation strategy bukan berarti strategi yang hanya melakukan perubahan sederhana dan bersifat kosmetik saja dari penawaran-penawaran sebelumnya, tetapi merupakan inovasi yang berarti dan khas.

·         Diferensiasi dalam pemasaran. Marketing differentiation strategy mencoba menciptakan kesetiaan para pelanggan dengan cara memenuhi kebutuhan tertentu secara khusus. Ini berarti bahwa organisasi tidak perlu memproduksi sebuah produk yang berkualitas lebih tinggi atau yang lebih up to date. Organisasi tersebut mencoba menciptakan kesan yang menguntungkan bagi produk-produknya melalui iklan, segmentasi pasar, dan harga yang bersaing.

·         Breadth. Breadth strategy merujuk pada luasnya pasar yang dilayani perusahaan: variasi pelanggan, luas geografis, dan jumlah produk.

·         Cost Control. Cost-control strategy memperhatikan sejauh mana organisasi itu mengontrol biaya secara ketat, menjauhkan diri dari pembuatan inovasi atau biaya pemasaran yang tidak dibutuhkan, dan memotong harga penjualan sebuah produk dasar.

TESIS STRATEGI-STRUKTUR CHANDLER

            Chandler menemukan bahwa perusahaan yang dikajinya berawal sebagai struktur yang terpusat. Hal ini mencerminkan fakta bahwa mereka menawarkan lini produk yang terbatas. Apabila permintaan terhadap produk bertambah, maka perusahaan-perusahaan itu diperluas. Mereka meningkatkan lini produk dan harus mengembangkan struktur yang berbeda-beda untuk dapat mengahdapi strategi yang berubah. Untuk dapat memproduksi lebih banyak macam produk secara lebih efisien, mereka menciptakan kelompok-kelompok produk secara terpisah di dalam organisasi. Hasilnya adalah struktur-struktur yang secara fundamental berbeda. Pertumbuhan dan diversifikasi menimbulkan kebutuhan akan sebuah struktur multidivisional yang berdiri sendiri. Struktur yang sangat desentralisasi menjadi tidak efisien dan tidak praktis untuk  melayani kompleksitas yang secara mencolok lebih besar. Seperti yang disimpulkan oleh Chandler mengenai situasi tersebut, “Jika tidak dikembangkan struktur baru untuk memenuhi kebutuhan administrasi baru yang disebabkan oleh ekspansi dari aktivitas sebuah perusahaan ke dalam daerah, fungsi atau lini produk; keuntungan dari pertumbuhan teknologi, finansial, dan personalia serta besaran tidak akan dapat direalisasikan.

            Chandler pada dasarnya berargumentasi bahwa organisasi biasanya bermula dengan sebuah produk atau lini. Mereka hanya melakukan satu hal seperti manufaktur, penjualan atau pergudangan. Kesederhanaan dari strategi tersebut dapat disamakan dengan struktur yang sederhana atau yang lepas. Sepanjang organisasi mencari pertumbuhan, strategi menjadi makin ambisius dan lebih rumit. Akhirnya, jika pertumbuhan berjalan terus, menjadi diversifikasi produk, sekali lagi struktur harus disesuaikan jika efisiensi hendak dicapai. Dengan mengikuti teori Chandler, maka organisasi yang berhasil melakukan diversifikasi harus mempunyai struktur yang berbeda dari perusahaan yang berhasil yang hanya mengikuti startegi satu lini produk saja.

Penelitian

            Apakah Chandler benar? Apakah struktur mengikuti strategi? Keterbatasan yang terdapat pada penelitian Chandler dan penelitian lain yang mencoba meniru dan memperluas karyanya menyarankan bahwa teori tersebut ada segi absahnya, tetapi juga mempunyai beberapa keterbatasan.

            Pertama-tama, mari kita lihat contoh organisasi dari Chandler. Perusahaannya bukan merupakan organisasi yang umum ada. Ia hanya melihat pada perusahaan bisnis industri yang kuat dan sangat besar. Apakah hasil-hasil penemuannya jg berlaku bagi organisasi menengah dan kecil, perusahaan jasa, atau mereka yang berada pada sektor-sektor masyarakat tidak dapat dijawab dari sampel ini.

Selanjutnya, peninjauan yang seksama dari karya Chandler mengungkapkan bahwa jika ia menggunakan istilah strategi, maksudnya yang sebenarnya  adalah strategi pertumbuhan. Kenyataan-kenyataan ini tidak harus diambil sebagai sesuatu yang selalu merugikan. Dalam parameter yang ditetapkan oleh Chandler, berbagai penelitian telah mendukung kesimpulannya, khususnya yang berkaitan dengan hubungan yang kuat antara diversifikasi produk dan bentuk multidimensional. Strategi dari bisnis yang saling berhubungan dan yang tidak berhubungan dikaitkan dengan struktur yang multidivisional, sedangkan strategi dari bisnis tunggal dihubungkan dengan struktur yang fungsional. Tidak ada struktur tunggal yang ditemukan secara konsisten dalam kategori bisnis yang dominan.

Kesimpulan

            Klaim Chandler bahwa strategi mempengaruhi struktur tampaknya ditopang dengan baik, tetapi generalisasi tersebut dihambat oleh keterbatasan dan definisi yang melekat pada karya Chandler. Ia hanya melihat organisasi besar, organisasi yang mencari laba. Ia memfokuskan diri pada pertumbuhan, bukan keuntungan, sebagai ukuran keefektifan. Selain itu, definisinya tentang strategi jauh dari pasti.

TEORI STRATEGI-STRUKTUR KONTEMPORER

            Setelah karya Chandler pada permulaan 1960-an, penelitian yang paling penting mengenai hubungan strategi-struktur dilakukan Miles dan Snow. Selain itu, karya Michael Porter yang terkenal dengan strategi bersaingnya mempunyai relevansi langsung terhadap hubungan strategi struktur. Akhirnya, Danny Miller mengembangkan sebuah kerangka kerja menyeluruh yang membantu kita mempersatukan terminologi mengenai strategi dan menilai dampaknya terhadap rancangan struktur. Dalam bagian ini kita akan meninjau ketiga kontribusi tersebut.

Empat Jenis Strategi Miles dan Snow

            Raymond Miles dan Charles Snow mengklasifikasikan organisasi berdasarkan tingkat sejauh mana mereka mengubah produk atau pasarnya ke dalam salah satu dari keempat jenis strategi:

·         Defenders

Defender mencari stabilitas dengan memproduksi hanya sejumlah produk terbatas yang ditujukan pada suatu segmen sempit dari seluruh pasar yang potensial.

·         Prospectors

Prospectors adalah hampir kebalikannya dari defenders. Kekuatan mereka adalah menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar. Inovasi mungkin lebih penting daripada keuntungan besar. Keberhasilan prospectors bergantung pada upaya mengembangkan dan mempertahankan kapasitas untuk melakukan survey yang luas atas kondisi lingkungan, kecenderungan dan kejadian.

·         Analyzers

Analyzers mencoba mengambil yang terbaik dari kedua strategi tersebut di atas. Mereka mencoba meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strategi mereka adalah hanya bergerak ke produk baru atau pasar baru, setelah keberhasilannya dibuktikan oleh prospectors. Analyzers hidup dari imitasi. Mereka mengambil alih ide-ide yang sukses dari prospectors dan kemudian menirunya.

·         Reactors

Reactors mewakili strategi sisa. Nama tersebut dimaksudkan untuk menjelaskan pola-pola yang tidak konsisten dan tidak stabil yang timbul jika salah satu dari ketiga strategi lainnya dikejar secara tidak benar.

Strategi Bersaing dari Porter

            Michael Porter dari Harvard Graduate School of Business berargumentasi bahwa tidak satu pun perusahaan dapat berprestasi secara berhasil pada tingkat di atas rata-rata dengan mencoba untuk menjadi segala-galanya bagi semua orang. Ia mengusulkan agar manajemen memilih strategi yang akan memberikan organisasinya suatu keunggulan bersaing (competitive advantage). Manajemen dapat memilih salah satu dari tiga strategi: kepemimpinan dalam biaya, diferensiasi, dan fokus. Yang mana yang dipilih oleh manajemen bergantung pada kekuatan organisasi dan kelemahan pesaingnya. Manajemen harus menghindari posisi dimana ia harus bertarung habis-habisan dengan semua pihak dalam industri. Sebaliknya, organisasi itu harus mengetengahkan kekuatan yang tidak dimiliki pesaingnya.

Kerangka Kerja Integratif dari Militer

            Danny Miller dan Ecole des Hautes Etudes Commerciales (University of Montreal) dan McGill University mengembangkan empat dimensi strategi mengenai inovasi, diferensiasi pemasaran, breadth, dan pengendalian biaya. Keempat kategori ini telah melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam menyerap konsep-konsep yang dikemukakan oleh Chandler, Milles dan Snow, dan Porter. Misalnya, breadth mencakup diversifikasi produk dari Chandler; diferensiasi pasar konsisten dengan strategi prospector Miles dan Snow; dan pengawasan biaya yang dapat dihubungkan dengan cost leadership dari Porter.

KETERBATASAN STRATEGI IMPERATIVE

            Tidak ada seorang pun yang membantah bahwa strategi tidak dapat menentukan struktur. Kemungkinan tersebut memang ada. Serangan terhadap strategi imperative pada dasarnya terletak pada upaya mempertanyakan tingkat keleluasaan yang dimiliki para manajer. Tantangan lain terhadap strategi imperative berhubungan dengan factor kelambatan. Pada saat manajemen mengimplementasikan sebuah strategi baru, seringkali perubahan tidak terjadi saat itu juga.

            Factor utama yang mempengaruhi tanggapan adalah tingkat tekanan persaingan. Makin sedikit persaingan yang dihadapi sebuah organisasi, maka kurang cepat pula tanggapan structuralnya. Tanpa persaingan, perhatian terhadap efisiensi berkurang. Jadi kami menyimpulkan bahwa jika sebuah organisasi menghadapi persaingan yang minim, maka akan ada kelambatan yang cukup nyata antara perubahan dalam strategi dan modifikasi dari struktur.

DAPATKAH STRATEGI MENGIKUTI STRUKTUR?

            Jika kita berpikir sejenak, maka sudah pasti dapat dikatakan bahwa struktur bisa mempengaruhi strategi. Struktur dapat memotivasi atau menghalangi tindakan strategis, selain juga menghambat pilihan strategis. Misalnya, keputusan strategis yang dibuat pada struktur yang disentralisasikan biasanya idenya kurang bervariasi dan mungkin akan lebih konsisten sesudah jangka waktu tertentu dibandingkan organisasi yang didesentralisasi di mana masukan tersebut kemungkinan besar akan bermacam-macam jenisnya dan orang-orang yang memberikan masukan pun berubah, bergantung pada situasinya.

HUBUNGAN INDUSTRI-STRUKTUR

            Yang berhubungan erat dengan masalah dampak strategi terhadap struktur adalah peran industri sebagai determinan struktur. Ada karakteristik yang mencolok dari industri yang mempengaruhi strategi yang akan mereka pilih. Industri tempat beroperasinya organisasi dianggap sebagai factor penting yang mempengaruhi strategi dan struktur. Industri berbeda-beda dalam hubungannya dengan kemungkinan pengembangannya, kendala peraturan pemerintah, hambatan untuk memasuki industri tersebut, dan sebagainya. Kebanyakan perusahaan dalam sebuah industri tertentu mempunyai kesamaan dalam karakteristik-karakteristik tersebut. Hasilnya adalah bahwa perusahaan dalam kategori-kategori industri cenderung mempunyai struktur yang sama.